هل تعمل أنظمة تقييم أداء الموظفين التي تعتمد على الدرجات والمعدلات؟

تُعد أنظمة تقييم أداء الموظفين من أبرز الأدوات التي تعتمدها المؤسسات لتقدير إنتاجية العاملين وقياس مساهماتهم في تحقيق أهداف المنظمة. ومن بين أشهر الأساليب المستخدمة في هذا السياق، تبرز أنظمة التقييم القائمة على الدرجات والمعدلات (Rating and Ranking Systems). ورغم شيوع استخدامها في مختلف قطاعات الأعمال والمؤسسات الحكومية والخاصة، إلا أن فعاليتها العملية تُعد موضع جدل واسع في أوساط الإدارة وعلم النفس التنظيمي. فما بين مدافعين يرون فيها وسيلة للضبط والتحفيز، ومنتقدين يعتبرونها أداة تقليدية لا تُسهم في التطوير الفعلي، تبقى الحقيقة أعقد مما تبدو عليه للوهلة الأولى.

مفهوم أنظمة التقييم القائمة على الدرجات والمعدلات

تُستخدم هذه الأنظمة لتقدير أداء الموظف من خلال تقييم رقمي أو وصفي، يُمنح له بناءً على معايير محددة مثل الجودة، السرعة، التفاعل، القيادة، والعمل الجماعي. وقد تتراوح الدرجات من 1 إلى 5 أو من A إلى F أو تتبع معدلًا رقميًا من 0 إلى 100، ويُضاف إليها أحيانًا تعليقات تفسيرية أو تقييمات مقارنة بين الموظفين. وتُعد هذه الطريقة جزءًا من ما يُعرف بالـ performance appraisal systems التي تستند إلى التقييم الدوري للموظفين، سواء سنويًا أو نصف سنويًا أو ربع سنويًا.

الجذور التاريخية لتقييم الأداء العددي

نشأت أنظمة التقييم القائمة على التصنيف في أوائل القرن العشرين مع بداية تشكّل المفاهيم الحديثة لإدارة الموارد البشرية. وقد اعتمدت آنذاك على النموذج العسكري في الترتيب والتصنيف الهرمي، حيث كان يتم تصنيف الجنود والضباط بناءً على أدائهم وكفاءتهم. وانتقل هذا النموذج إلى الشركات الصناعية الكبرى مثل “جنرال إليكتريك” التي كانت من أوائل من طبقوا “نظام الترتيب القسري Forced Ranking” في خمسينيات القرن الماضي، حيث يُطلب من المديرين تصنيف الموظفين ضمن فئات أداء محددة: الأعلى أداءً، المتوسطون، والأداء المنخفض.

مزايا أنظمة التقييم بالدرجات والمعدلات

رغم الانتقادات التي تُوجَّه إلى هذه الأنظمة، إلا أن لها العديد من الفوائد التي تُفسر استمرار استخدامها في الكثير من المؤسسات، ومنها:

1. سهولة القياس والمقارنة

تتيح الأرقام والمؤشرات الرقمية قياسًا سريعًا وموضوعيًا لمستوى الأداء. وهي توفر للإدارة وسيلة مقارنة بين الموظفين وتحديد أصحاب الأداء المرتفع والمُنخفض بوضوح.

2. تعزيز الشفافية التنظيمية

حين يكون النظام واضحًا ويُطبق على الجميع دون استثناء، فإنه يساهم في شعور الموظفين بالعدالة، على الأقل من حيث الشكل. فالمعايير تكون محددة سلفًا ومعروفة، ما يُقلل احتمالات التحيز الشخصي في التقييم.

3. دعم قرارات الترقية والمكافأة

تعتمد الكثير من قرارات الموارد البشرية المتعلقة بالحوافز والترقيات والعلاوات على هذه الدرجات. إذ يسهل تبرير منح موظف معين ترقية أو مكافأة حين يكون تقييمه الرقمي مرتفعًا بالمقارنة مع أقرانه.

4. الاحتفاظ بسجل أداء تاريخي

توفر هذه الأنظمة أرشيفًا طويل الأمد يُسجّل تطورات أداء الموظف عبر الزمن، وهو أمر مهم في تقييم مدى التقدم المهني وتحديد الاحتياجات التدريبية المستقبلية.

الانتقادات الموجهة لأنظمة التقييم العددي

رغم المزايا السابقة، إلا أن الاعتماد الكامل على الدرجات والمعدلات في تقييم الأداء قد يؤدي إلى نتائج عكسية، تتعارض مع أهداف التطوير التنظيمي والتحفيز الداخلي، ويمكن تلخيص أبرز الانتقادات فيما يلي:

1. تبسيط مفرط للسلوك البشري

السلوك البشري معقد ومتعدد الأبعاد، ومن الصعب اختزاله في رقم. فالأداء لا يمكن أن يُختصر دومًا في مقياس من 1 إلى 5، خاصة في الوظائف الإبداعية أو التي تتطلب تعاونًا جماعيًا عاليًا.

2. خلق بيئة تنافسية سلبية

عندما يُطلب من المديرين تصنيف الموظفين في ترتيب هرمي، فإن هذا قد يؤدي إلى تنافسية غير صحية تضر بروح الفريق. وقد يخفي الموظفون المعرفة عن بعضهم أو يتجنبون التعاون لتجنّب مساعدة المنافسين.

3. التحفيز القائم على الخوف

أنظمة التصنيف، وخصوصًا تلك التي تعتمد على الترتيب القسري، تُحفّز الموظفين بالخوف من خسارة وظائفهم أو من التصنيف ضمن “الأسوأ أداءً”. وهذا قد يُنتج توترًا دائمًا ويُضر بالصحة النفسية للموظفين، ما ينعكس سلبًا على الإنتاجية.

4. عدم مرونة النظام تجاه الخصوصيات الفردية

كل موظف يملك خلفية مختلفة، ونقاط قوة وضعف تختلف عن زملائه. التقييم بالدرجات لا يراعي السياق الخاص بكل فرد، وقد يؤدي إلى ظلم ممنهج، خاصة إذا لم تُرفق الدرجات بتعليقات توضيحية ومناقشات بنّاءة.

5. ضعف مصداقية التقييمات في حال التحيز الإداري

حتى عندما تكون المعايير موحدة، قد تظهر التحيزات الشخصية من المديرين في التقييم، سواء عن وعي أو دون وعي. وهذا يُضعف مصداقية النظام ويجعل من التقييم مجرد إجراء شكلي لا يُعبّر عن الواقع الفعلي.

تأثير التقييمات الرقمية على الأداء المؤسسي

أظهرت دراسات عدة أن أنظمة التقييم التي تعتمد على التصنيف الرقمي، لا تؤدي بالضرورة إلى تحسين أداء المنظمة على المدى الطويل. بل في بعض الحالات، تتسبب في ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض ولائهم للمؤسسة. ووفقًا لتقرير صادر عن شركة “Gartner”، فإن حوالي 82% من الشركات التي أزالت التصنيف الرقمي الكامل من أنظمة التقييم شهدت تحسنًا في مشاركة الموظفين ورضاهم العام.

وتشير دراسة من جامعة ستانفورد إلى أن التقييمات الرقمية تؤدي إلى تركيز الموظف على “النتيجة النهائية” بدلًا من التركيز على التعلم والنمو الشخصي. وهذا يُنتج ثقافة أداء سطحي لا تُشجع الابتكار أو تحمل المخاطر الإيجابية.

التحولات الحديثة في فلسفة تقييم الأداء

مع تزايد الوعي التنظيمي والاعتماد على مفاهيم الذكاء العاطفي والمرونة المؤسسية، بدأت العديد من الشركات حول العالم في استبدال أنظمة التقييم التقليدية بأنظمة أكثر تطورًا، مثل:

• التغذية الراجعة المستمرة (Continuous Feedback): بدلًا من تقييم سنوي، يُقدَّم للموظف ملاحظات مستمرة وتوجيهات عملية أسبوعيًا أو شهريًا.

• محادثات التطوير (Development Conversations): التركيز هنا لا يكون على إعطاء درجة، بل على فهم العقبات، وتحديد الأهداف الشخصية، وتوفير الدعم للموظف من أجل النمو.

• الأنظمة التعاونية في التقييم: حيث يُشارك الزملاء والعملاء الداخليين في تقييم أداء الموظف عبر ما يُعرف بـ 360 Degree Feedback.

• المقارنة الذاتية والتقييم الذاتي: يُطلب من الموظف تقييم أدائه ومقارنته مع أهدافه السابقة، لتشجيع التفكير النقدي وتحمل المسؤولية.

الفرق بين تقييم الأداء والتطوير الوظيفي

من الضروري التمييز بين التقييم كأداة للرقابة الإدارية، والتقييم كوسيلة للنمو والتطوير. ففي النموذج الأول، يكون الهدف تحديد المخرجات ومحاسبة الموظف عليها. أما في النموذج الثاني، فإن التركيز ينصب على دعم الموظف ومساعدته في تحقيق إمكاناته الكاملة.

ويُجمع خبراء الموارد البشرية أن الأنظمة التي تدمج التقييم مع خطط التطوير المهني تُحقق نتائج أفضل على مستوى الرضا المهني، والابتكار، والاحتفاظ بالمواهب.

تحليل مقارن: بين نظام التصنيف العددي والأنظمة الحديثة

التوصيات المستندة إلى أفضل الممارسات

في ضوء ما تقدم، فإن التقييم العددي قد يكون مفيدًا في مؤسسات تحتاج إلى تقييمات كمية واضحة، مثل الصناعات الإنتاجية والمهام الروتينية التي يمكن قياسها بسهولة. لكنه يصبح غير فعّال، بل ومُضر، في بيئات العمل المعقدة التي تتطلب الإبداع والتعاون والتعلم المستمر.

ولذلك فإن المؤسسات يُستحسن أن تعتمد نموذجًا هجينًا، يُدمج بين:

• الأرقام والمؤشرات لأغراض القياس والمقارنة الموضوعية،

• والتقييم النوعي التشاركي لتشجيع النمو والتطوير.

الخلاصة

لا توجد صيغة مثالية لتقييم أداء الموظفين تصلح لجميع المؤسسات. فطبيعة العمل، والثقافة التنظيمية، وطبيعة القوى العاملة، تحدد ما إذا كان النظام العددي ملائمًا أم لا. غير أن الاعتماد المطلق على الدرجات والمعدلات قد يُنتج تحفيزًا سطحيًا، ويُعزز النزعة العقابية بدلًا من النمو المستدام.

التحول نحو أنظمة تقييم مرنة، قائمة على التغذية الراجعة المستمرة والمحادثات البنّاءة، يُعد خطوة ضرورية في عالم العمل الحديث الذي يُقدّر الإنسان، ويُشجع على التمكين بدلًا من التحكم.

المراجع:

1. Harvard Business Review. “The Performance Management Revolution”, October 2016.

2. Stanford University, Department of Organizational Behavior. “Motivation, Performance and Appraisal”, 2021.